关于超市的经营管理 ——基于实战决策与超市专家臆测的实证研究

摘要

近几年，商超行业的实体店在电商的冲击下，纷纷开始转型。更多的大型连锁超市开始学习胖东来，而众多的学习者中，又以永辉超市的关注度最大，所以永辉超市也就成了转型改革的代表。因此，网上就涌现出了一大批行业专家，还有财经评论员从财报数据、商业模式、竞争格局等维度发表大量的经营点评和建议，但根据我对永辉超市的了解和对他们经营评论的研究，发现虽然他们的观点很犀利也很有建设性，但这些观点却主要体现在理论层面，脱离了一线实战。本文以中国连锁经营协会（CCFA）2024-2025年行业调研数据、永辉超市近五年公开财报为核心依据，围绕超市经营现场管理中人、货、场、效四大核心维度，展开实证分析，论证：未参与企业变革与决策的外部点评，本质就是臆测，只有躬身入局、在决策层的实践者，才能掌握经营过程中，现场管理的真实逻辑与话语权。超市的经营管理，是一个系统工程，而且作为民生业态，就决定了它是微利行业。决策者需要平衡现金流、供应链、团队的执行力和市场竞争等的多重关系。而旁观者的理想模型和事后诸葛亮的智慧，是不能替代实战中的动态权衡的。本文通过数据拆解、案例对比，构建超市经营管理的实战框架，为实体零售转型提供可落地的参考。

关键词：超市经营管理；实体零售；实战决策；人货场效；永辉超市；行业数据

引言

2024年—2025年，中国连锁超市行业进入存量竞争、效率驱动的深度调整期。中国连锁经营协会（CCFA）数据显示，2024年全国47家样本超市企业中，仅有38.2%实现销售总额同比增长、25%实现净利润同比增长，超五成企业面临营收下滑、盈利下滑的困境。作为生鲜超市龙头企业的永辉超市，在2021-2024年期间累计归母净利润连续亏损金额达95亿元，2025年预亏21.4亿元，五年累计亏损超过116亿元；门店数量也从从巅峰时期的一千多家门店缩减至2024年末的775家，2024年全年关闭门店合计232家。

根据永辉超市的实际经营状态，永辉高层决定将超市转型为胖东来服务体系。永辉超市的这个决定，在行业内掀起一大波“点评热潮”，各个流派的专家，八仙过海，各显神通。有批判其扩张激进、模式僵化、转型跟风的专家；也有建议照搬胖东来服务体系、复刻山姆会员店模式、全面数字化转型……的专家。这些专家在网上侃侃而谈，金句频出，那些语言和观点看似有理有据，但是他们却普遍存在脱离实际、信息残缺、忽视约束的问题，都是在极度理想的状态下得出的结论，也就是常说的实验室数据。其实超市的经营中，随时都可能发生紧急事态，绝对没有现成的剧本，所以只能仁者见仁，智者见智。而那些没有参与超市本身的经营变革与决策者的点评，都是基于有限信息的臆测；只有身处决策层、承担经营责任的实践者，才能拥有深刻感悟与真正的话语权。

超市的经营管理理论，是一门不断实践总结然后提纯到理论的学科；是由数据驱动、细节管控、风险权衡、落地执行等多方面实战参与的科学。从生鲜的损耗控制、商品库存的周转优化，到人力成本的核算管控，再到门店的动线设计，每一项决策都直接关系着盈利与生存。本文以超市实战为基础，结合行业权威数据与企业财报，打破“超市专家臆测”的认知误区，系统构建超市经营管理的理论框架与实践路径，为实体零售企业提供实证支撑。

一、超市专家臆测与实战决策的本质差异，在于对超市经营的认知边界。

1.1信息不全与理想主义的陷阱，构成了超市专家的认知局限。当前超市专家对永辉等超市行业的点评，普遍陷入三大认知误区，其实本质就是超市专家脱离了实际，他们只看结果，不看过程。

外部的超市专家仅通过季度财报和门店的表象来评判经营得失，而忽视了企业转型中的现金流压力、供应链重构和团队磨合等现实约束。例如，永辉2025年推进315家门店“胖改”，单店改造金额投入达600-800万元，全年改造直接成本超过12亿元，叠加381家低效门店关闭，产生的资产报废和员工补偿费用，短期亏损扩大是必然的结果，但这并不是经营能力的丧失。永辉超市称，2025年公司进行了重大的经营战略调整，从“规模扩张”转向“质量增长”，重新定位了“新永辉、新品质”的战略发展方向。所以超市专家以“亏损”否定转型，却忽略了企业为长期发展主动取舍的战略逻辑。

第二，只谈理论，不谈落地实际。超市专家们推崇“精简SKU、提升服务、数字化转型”等理想模型，但是他们忽视了微利行业的成本约束。CCFA数据显示，超市行业平均毛利率仅15%-20%，人力成本、租金成本占比分别达12%-18%、5%-8%，每一项升级举措都需要精准测算投入和产出比。胖东来95%利润分配给员工、基层员工月薪超9000元的模式，建立在区域深耕、高坪效、低负债的基础上，永辉作为全国性连锁企业，盲目复制只会导致成本失控。

第三，事后诸葛，忽视动态决策。超市专家以“事后视角”批判决策失误，但他们却不能体会经营中“信息不完整、时间紧迫、风险未知”的决策环境。超市经营中，受生鲜采购的货源和价格波动，库存补货、促销活动都需要实时决策，一旦失误便产生商品损耗和滞销损失，而超市专家不需要承担任何决策风险，只是依靠完整信息做评判，而缺乏实战参考价值。

1.2实战决策的核心特征：约束下的最优方案

与超市专家臆测不同，超市经营的实战决策是多重约束下的动态平衡，核心特征体现为三点：

第一，数据驱动。实战决策依赖日度、周度，月度、年度，环比、同比等运营数据：生鲜损耗率、库存周转天数、坪效、人效、客单价等核心指标，每0.1个百分点的波动都影响盈利。例如，永辉生鲜损耗率控制在4.5%，低于行业平均6%-8%的水平，这一成果源于全国550个农产品直采基地、全程冷链物流、日清日结的运营体系，而不是超市专家口中的“简单管理”就可以做到的。

第二，权衡风险，明确取舍。超市的经营决策没有最优的解决方案，只有“两害相权取其轻”。永辉超市关闭亏损门店、收缩规模，短期内会导致营收下滑（2024年营收同比下降14.07%），但从长期来看，它降低了运营成本、优化了门店结构，这是“以短期换长期”的必然选择。超市专家是不能理解这种取舍的，他们仅以营收下滑为依据来批判战略失误。

第三，执行力至上。再好的战略，如果不能落地执行，它就毫无价值，战略思路不能停留在办公室和电脑里。超市经营的核心竞争力在一线，理货员的补货效率、收银员的服务速度、生鲜员工的保鲜操作和现场控损能力，直接决定顾客的体验感与商品的损耗率。那些外部的超市专家仅关注顶层模式设计，而忽视了一线执行的重要性，那么他们的建议注定沦为空谈。

1.3实证对比：旁观者臆测vs实战决策的结果差异

以永辉超市“胖东来模式转型”为例，直观呈现两者差异：

旁观者臆测：照搬胖东来的超宽通道、低货架、高福利、自有品牌，就可以实现客流与利润双增长，转型亏损的原因，主要是是“执行不到位”。

实战决策现实：永辉调改店的客流平均增长80%，60%以上的稳定期门店盈利，超历史峰值；但是全国315家门店改造带来的成本集中爆发，叠加全国供应链适配难题、区域消费差异，短期内的亏损是无法避免。而再看胖东来，它仅有13家门店，且多年深耕河南区域，供应链半径可控、服务标准统一；而永辉超市则是覆盖了29个省市，租金、人力、消费习惯差异巨大，根本没办法执行一刀切复制模式。数据证明，超市专家的理想模型在实战中，往往因成本、规模、执行力等因素无法落地；唯有决策者，才能在现实约束中找到可行路径。

二、超市经营管理的核心框架是“人、货、场、效”的实战数据体系。超市经营管理的本质，是围绕人（员工+顾客）、货（商品+供应链）、场（门店+场景）、效（效率+效益）四大维度的精细化运营，所有决策都需要以数据为支撑，杜绝主观臆测。本文结合CCFA行业标准与永辉超市的实战数据，构建出可量化、可落地的经营管理体系。

2.1人的层面

“人”是超市经营的核心，分为内部员工与外部顾客两大主体，管理核心是“提升人效、提升服务体验”。

2.1.1员工管理

超市作为劳动密集型行业，人力成本是最大的费用支出之一，人效的高低（销售额/员工人数）直接决定企业的盈利水平。

CCFA2025年调研显示，传统超市人力成本费率需控制在12%-18%，超出则容易陷入亏损。从永辉超市实战数据可以看出，2024年度永辉员工人均薪酬从8.07万元提升至9.25万元，人均创收85.29万元，人效处于行业中上游水平。但“胖改”后的数据显示，它的单店员工人数从100人增加至150-250人。人力成本的大幅上升，就意味着必须要倒逼企业提升客流与销售额，才能覆盖成本。这也是实战中必须要平衡的矛盾。

那要如何来平衡呢？在实战管理中，大多数超市一般会采取以下一些措施：

1.培养一专多能的人才，让员工的一专多能胜任率达60%以上。培训收银员兼任理货员、培训生鲜员工兼任客服，这样人效就有可能提升25%；

2.弹性排班：根据客流高峰的时间节点（10:00-12:00、17:00-19:00），施行峰谷上下班，合理分配人员，人力成本可以下降15%；

3.将员工收入与门店损耗率、销售额、顾客满意度挂钩，可以提升工作效率和降低损耗。

2.1.2顾客管理

超市的核心客群，是以超市为中心3公里以内的居民，而顾客来店的复购率则决定门店的长期业绩。优质超市复购率达60%以上，社区超市复购率超70%；新客获取成本是老客维护成本的5倍，而老客会贡献80%的销售额。

超市专家常常建议“盲目引流、低价竞争”，但在实战中，低价引流的客群是没有忠诚度的，一旦超市恢复原价，顾客便自动流失。永辉超市“胖改”后，部分门店商品涨价，导致核心民生客群流失，这就是忽视了“社区超市性价比优先”的实战逻辑。

其实超市需要通过会员系统来分析顾客数据，精准推送促销信息；主要推送的促销信息，要聚焦在生鲜刚需品类，要保证这个品类的新鲜与低价、要锁定家庭客群、提升服务体验、提升顾客满意度与复购率。

2.2货

“货”也就是商品，它是超市的灵魂。而商品力（选品、定价、损耗、周转）则是核心竞争力，供应链是商品力的基础。只有强大而优秀的供应链，才有强大的竞争力。

2.2.1在商品管理中的四大核心数据指标

1.生鲜损耗率

生鲜是超市这台机器的发动机，是引流的核心，也是损耗的重灾区。生鲜类商品在行业的平均损耗率是8.7%，有些优质的企业甚至可降至3%以下。损耗每降低1个百分点，毛利率就会提升1-2个百分点，控制的损耗可以直接转化为纯利润。

2.库存周转天数

库存周转天数每缩短1天，资金占用减少、损耗降低，利润就提升0.5%以上。超市行业内平均库存周转天数约为45天，头部企业约24-30天。

3.动销率

超市行业标准SKU动销率≥85%，滞销品占比≤15%。但超市业态的滞销品普遍占用30%的货架资源，如果及时淘汰优化，则坪效可以提升25%。

4.毛利率

超市业态的综合毛利率一般处在15%-20%，其中生鲜毛利率12%-15%，食品用品毛利率18%-25%。而永辉超市在2025年“胖改”后毛利率提升至22.1%，已经达到行业优质水平。

2.2.2供应链的管理

超市行业优质企业生鲜直采比例≥60%，而永辉超市的直采比例已经达到70%，它覆盖了全国550个农产品基地。农产品基地的优势就是减少供应商这个中间环节，这会直接降低15%-20%的采购成本。

而在生鲜商品的采收到运输过程中，如果全程保证冷链物流，就可以降低生鲜运输损耗3-5个百分点，永辉超市建立全国冷链物流体系，生鲜商品可以从田间到货架控制在48小时内，这就直接保障了生鲜商品的新鲜度。

超市专家常常建议“全面自有品牌化”，但自有品牌研发需要供应链、品控、研发能力的支撑，胖东来自有品牌占比30%，而永辉超市只有120款。这个差距源于长期的自有商品沉淀，而不是短期的模仿；任何短期的模仿，都没有民众基础，很容易半途而废。

2.3场

“场”也就是门店的场景。一家门店场景的舒适度，可以让商品更好的展示，可以让商品说话，也可以提升顾客对商品的认知与粘性。坪效（销售额/门店面积）是衡量空间利用效率的核心指标，只有顾客对商品产生了兴趣，才能有效提升坪效。

2.3.1门店布局与数据化动线设计

传统超市行业标准是主通道宽度≥2.4米，黄金购物带（70-160cm）贡献60%以上销售额；如果将生鲜区置于入口，会延长顾客滞留时间，购买率提升22%。

永辉在实战调改店中，将货架降至1.6米，过道拓宽至3米以上，取消强制动线，提升顾客购物体验。但牺牲的陈列面积，就需要通过高毛利商品弥补空间损失。超市专家只是看到了“体验升级”，但是忽视了空间效率与盈利的平衡。

2.3.2业态适配

CCFA数据显示，2025年社区超市、标准超市的运营表现优于大型超市，大型超市因租金高、运营成本高，逐步被淘汰。在过去的几年十几年，永辉超市一直在大型超市的理念上不断拓展门店数量，但自从2024年学习胖东来以后，他们看到了门店的经营策略、服务水平、企业文化比门店数量更为关键。于是开始大量关闭低效大店、聚焦社区店，这也是顺应行业趋势的实战决策，并不是超市专家所说的“战略退缩”。

2.4效

“效”的核心就是投入与产出比，是所有“人、货、场”的优化。一家企业，不管前期怎样的努力，最终都要体现为效率与效益的提升；没有这一个结果，企业就是失败的。

2.4.1核心效率指标

在超市行业，坪效、缺货率、费用率是企业能否良性可持续发展的重要指标之一。

1.坪效：在超市行业内，平均坪效为1.5-2万元/㎡/年，优质社区超市坪效可达2.5-3万元/㎡/年，永辉调改店月均坪效3295元/㎡，年化约3.95万元/㎡，处于行业领先水平。过低的坪效，是与商品的选择和客流互为因果的。

2.缺货率：超市行业的缺货率标准≤3.2%，在这个标准上，缺货率每上升1个百分点，销售额就会流失2-3个百分点。

3.费用率：超市业态单店的总费用率控制在13%-18%，其中人力成本占比12%-18%、租金占比5%-8%、物流占比3%-5%。那么这个费率比就相对比较合理，如果超出会增加亏损的风险。

2.4.2效率优先

有些超市专家会建议“规模扩张”，理论依据就是以体量取胜。这一套理论在巨大的人口红利和没有电商竞争的环境下是可行的。但在实战中，单店效率一定大于门店数量。2025年超市行业50%的效益增长企业，均来自存量门店优化，仅25%的企业选择开新店。

三、永辉超市经营困境

3.12021-2025年期间永辉超市连续亏损，它亏损的核心原因就是战略转型的短期成本集中爆发：

1.门店调改增加成本：2024-2025年期间，永辉超市关闭了381家低效门店，产生了资产报废、员工补偿和租赁违约金，合计金额高达6亿元；同时对315家门店投入超9.1亿元进行“调改”，还有停业装修的毛利损失3亿元，仅转型的直接成本就超过了18亿元。

2.营收结构性下滑：永辉超市关闭亏损门店会减少营收，2024年度营收675.74亿元，同比下降了14.07%。但这是主动取舍，因而不算是被动流失。

3.整体商超行业的困境：2024年度超市行业57.4%的企业营收下滑，2025年度仍有42%的企业营收下滑，所以数据显示，永辉的困境其实就是行业的共性，它只是一个代表和缩影，不能单方面的归结为个体失误。

3.2转型误区

永辉转型中出现的问题，部分原因是来自听信超市专家脱离自身实际的建议，比如：

1.盲目要求复制东来超市。超市专家认为“学习东来模式就能盈利”。永辉超市复制东来超市的服务、装修与自有品牌，但它却忽视了自身的全国连锁与东来超市区域深耕的地域差异。胖东来13家门店可以支撑高成本运营，但永辉超市775家门店分散在全国29个省市，是无法复制的，这样会导致其成本上涨快于收入增长。

2.忽视民生定位。超市专家建议“高端化、品质化”。调改后的永辉超市上调了商品价格、减少了民生爆款，当然这样的举措会极大的提升商品毛利率，但是这也导致了核心客群的流失，让永辉超市数十年积攒的民生基础毁于一旦。社区超市的核心竞争力永远是高性价比，而不是高端体验，这是实战中最基本的逻辑。

3.数字化急于求成。超市专家建议“全面数字化”。近几年永辉超市投入了大量资金研发营销系统，但因为一线员工的时间和素质差异，导致其操作不熟练，让数字化与实战脱节。这样的结果下，不但不能带来效率提升，反而会增加成本。

3.3实战中的数据转型路径

结合超市行业数据与实战逻辑，永辉超市的破局关键还是在于回归零售本质，聚焦效率提升，具体从四个方面：

1.坚持以民生商品为核心：开发稳定的生鲜直采基地，保证民生商品的品质和性价比，锁定核心客群。而这一点，早在永辉成立之初，一直是企业的核心命脉，但随着企业的不断发展壮大，这一核心命脉也在渐渐脱离初心。

2.优化门店结构：聚焦社区超市，关闭低效大店，单店面积控制在2000-5000㎡，提升坪效与人效；

3.控制转型成本：放慢改造步伐，将单店改造成本从600-800万元降至300万元以内，避免成本吞噬利润；

4.立足自身基因：放弃盲目模仿，建立企业文化自信，发挥全国供应链联采优势，做“民生型生鲜超市”，放弃高端体验店模式。

四、超市经营管理的实战法则：拒绝臆测，回归本质

基于行业数据与实战经验，本文总结超市经营管理的五大核心法则，为决策者提供参考，打破超市专家的认知误区。

4.1法则一：数据为王

笔者以为，超市经营的所有决策，必须以当天运营数据为依据，通过对生鲜损耗率、库存周转天数、人效、坪效、复购率等核心指标的每日监控、每周分析、每月优化为支撑。

4.2法则二：精细化是唯一出路

生鲜类商品的收货、保鲜、理货出台和货架的陈列位置、补货的时间节点、收银的服务速度，每一个细节的优化，都能降低损耗、提升效率和增加利润。超市是微利行业，利润都藏在细节里。在行业数据中，精细化运营可将损耗率降低3-5%，人效提升20%-30%。

4.3法则三：平衡

超市的经营决策从来没有最完美的方案。当现金流紧张时，优先保证生存，关掉低效门店；市场稳定时，可以谋划转型、提高效率。超市专家可以只谈理想，而不谈约束；但决策者必须要兼顾短期生存与长期发展的平衡，主动取舍、承担风险。

4.4法则四：执行力

超市经营的核心竞争力在于一线员工的执行力。员工的标准操作、门店的运营流程和供应链的响应速度，都可以直接决定经营结果。再好的战略，若不能落地执行则毫无价值。

4.5法则五：坚守民生本质

超市的核心经营思想，就是要利他、要惠民，要为老百姓提供新鲜、便宜、便利的民生商品。那些高端化、体验化和网红化的商品，只能作为补充，不能直接替代民生本质。胖东来的成功，不仅仅是因为服务好，还因为性价比与信任；只有坚守民生定位的底线，才能走进百姓的心里。

五、结论与展望

5.1结论

本文通过中国连锁经营协会2024-2025年度行业数据和永辉超市近五年财报的实例分析，得出几点结论：

1.外部点评的实战价值。任何没有参与超市经营变革与决策的外部点评，他们仅仅根据有限信息、理想模型、事后诸葛亮，是无法理解经营中的约束与权衡的，只能作为理论分析，不能指导实战；

2.约束下的平衡。超市经营管理是“人、货、场、效”的系统工程，决策时需要平衡现金流、成本、效率和执行力，只有身处决策层、承担经营责任的实践者，才能掌握真实逻辑与话语权；

3.精细化是盈利核心。微利时代，超市的核心竞争力在于数据化、精细化运营；有效控制损耗、优化库存周转天数、优化人效坪效，才是企业盈利的关键；

4.回归本质。实体超市必须坚守民生定位，聚焦生鲜刚需，拒绝盲目模仿、盲目规模扩张与商品高端化，必须以性价比与服务锁定核心客群。

5.2展望

2026年，中国连锁超市行业将持续加剧分化，持续效率优先。而“调改”后的增长理论，均源于存量优化、精细化运营和全渠道融合。根据分析，超市经营管理将呈现三大趋势：

第一，超市社区化。社区超市、生鲜便利店成为主流，它们讲覆盖3公里内生活圈，提升便捷性；而大型卖场，受客流、租金、人力成本等因素影响，将逐步退出历史舞台。

第二，数字化。从仓库库存、卖场补货、会员机制到损耗管控，全面施行数字化管理，提升运营效率；过去凭经验订货销售的历史会一去不复返。

第三，供应链本地化。加大本地农产品直采的力度，直接从产地到零售终端，减少中间环节，不仅降低了成本、还保证了商品的新鲜和品质。

笔者以近三十年的零售业从业经验，真诚的告诫同行经营者：少听超市专家臆测，多做实战化落地，坚守零售本质、不忘初心、深耕区域业态、精细化运营，才能在存量竞争中站稳脚跟，实现长期可持续化的发展。

参考文献

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