党建与企业文化融合的实践模式与价值研究

       摘要​ 

      本文以安顺旅游集团文旅融合创新研究院有限责任公司（以下简称“文旅研究院公司”）为具体案例，深入探讨了在新时代文旅融合背景下，国有企业如何通过党建与企业文化的深度融合，将党的政治优势、组织优势转化为企业的创新动能和竞争优势。研究紧密结合研究院作为集团“创新引擎”的战略定位，系统阐述了其通过“价值引领、组织同构、项目驱动、数字赋能”的融合模式，将党建工作内嵌于文旅项目研发、文化挖掘、科技应用与乡村振兴等核心业务的全过程。论文详细呈现了保障融合落地的领导决策、运行协同、考核评价等制度机制，并通过“龙宫镇乡村振兴实践”、“《再回西游》夜游项目”等鲜活案例，实证分析了融合实践在提升政治引领力、驱动业务发展、塑造品牌形象等方面产生的多维价值。本研究旨在为安顺旅游集团乃至更广范围的国有企业提供一套可复制、可操作、可评估的党建与文化融合实践方案，助力实现高质量党建引领企业高质量发展。

       关键词：​ 党的建设；企业文化；融合模式；文旅融合；安顺旅游集团；价值创造

       第一章  引言

　　1.1 研究背景与意义

　　当前，文旅产业已成为推动区域经济高质量发展的重要引擎。安顺旅游集团作为安顺市文旅产业的龙头，正全力推进“黄龙屯格古”一体化发展，推动旅游从“过境游”向“深度游”转变。文旅研究院公司作为安旅集团旗下于2023年新成立的专业机构，肩负着文旅融合创新研发、文化遗产保护利用、新业态孵化的核心使命。其企业文化的塑造，直接关系到集团的创新活力与可持续发展能力。

　　与此同时，坚持和加强党的领导，是国有企业的独特优势。将党建工作与研究院作为科技型、文化型企业的特质相结合，避免“两张皮”现象，是实现其战略目标的根本保证。本研究的意义在于，立足文旅研究院公司这一最新实践主体，探索一条将红色基因植入创新文化、将政治优势转化为发展优势的具体路径，其成果不仅对研究院自身发展具有直接指导作用，也对集团内其他二级单位及同类国有文旅企业具有重要的借鉴意义。

       1.2 研究目标、方法与框架

       研究目标：

　　系统总结文旅研究院公司在党建与企业文化融合方面的探索与初步成效。

　　提炼出适用于类似创新型国企的融合实践模式与制度机制。

　　通过文旅研究院公司及安旅集团内的实践案例，实证分析融合的价值与效能。

　　针对存在的挑战提出优化建议，形成对本单位工作有推进作用的行动指南。

       研究方法：

　　本研究主要采用案例研究法和行动研究法。研究人员深度参与文旅研究院公司的党建与业务活动，通过参与式观察、深度访谈（对象涵盖研究院管理层、项目经理、一线党员及业务骨干）、文档分析（如党建工作计划、企业文化大纲、项目总结报告）等方式，获取一手资料。同时，辅以文献研究法，借鉴先进理论。

       论文框架：

　　遵循“课题正文、制度机制、执行案例”三部分结构。第二章为融合的理论基础与文旅研究院公司必要性分析；第三章构建文旅研究院公司融合模式；第四章设计文旅研究院公司制度机制；第五章剖析文旅研究院公司及安旅集团典型案例；第六章评估融合价值；第七章为实践挑战、行业对标与优化对策；第八章总结展望。

       第二章  党建与企业文化融合的理论基础与文旅研究院公司实践必要性

　　2.1 核心概念与本院的特质

       文旅研究院公司的企业文化特质：​ 作为新设机构，文旅研究院公司的文化正处于塑造期。其文化应凸显 “创新、专注、协同、担当”​ 的核心价值，强调学术严谨性与市场敏锐性的结合。这与党建工作追求的“坚守理想信念”、“敢于攻坚克难”、“全心全意为人民服务”等内涵高度契合。

       融合的特定内涵：​ 对文旅研究院公司而言，融合意味着将党的政治要求、组织纪律和群众工作方法，融入文旅融合及科研项目管理、创新氛围营造、人才队伍培养等各个环节，形成具有“红色内核”的创新文化。

       2.2 为何融合是文旅研究院公司发展的内在需求？

       战略落地所需：​ 安旅集团党委提出的“黄龙屯格古”一体化等重大战略，需要文旅研究院公司提供强有力的智力支持和创新解决方案。只有通过党建引领，才能确保文旅和景城融合创新方向与安旅集团战略同频共振，确保专业人员心怀“国之大者”。

       人才凝聚所需：​ 文旅研究院公司汇聚了文化研究、规划设计、数字技术等多领域人才。党建工作能有效凝聚不同专业背景的人才，通过思想引领和党员先锋模范作用，形成攻坚克难的合力，避免研发力量分散。

       创新风险管控所需：​ 创新 inherently 有风险。党建工作的纪律保障和作风建设，可以筑牢专业管理人员的廉洁自律防线，规范研发经费使用，营造风清气正的创新环境，为大胆探索保驾护航。

       第三章  文旅研究院公司党建与企业文化融合的实践模式构建

　　基于文旅研究院公司的业务特点和初创期实际，构建以下融合模式：

       3.1 引领嵌入型模式：在价值层面铸魂

       核心理念：​ “党建指引创新方向，文化滋养创新土壤”。

　　文旅研究院公司实践：

       参与文化大纲制定：​ 文旅研究院公司支部积极参与《文旅研究院公司企业文化纲要》的修订研讨，在“红色匠心”核心精神基础上，进一步提出并诠释符合文旅研究院公司特质的“学术匠心”与“创新担当”理念。

       植入红色文化基因：​ 在内部培训和新员工入职引导中，增设“院史中的党建”环节，讲述安旅集团党员在黄果树、龙宫、天龙、格凸河等景区开发和古城打造建设中的奋斗故事，将安旅集团的发展史与党的奋斗史相结合，激发员工的使命感和归属感。

       3.2 项目驱动型模式：在业务层面扎根

       核心理念：​ “项目在哪里，党组织的作用就发挥到哪里”。

       文旅研究院公司实践：

       重大项目的“党建指导员”制度：​ 在承担如“大黄果树夜游《再回西游》”大型实景剧的技术研发、文化内涵挖掘等项目时，由文旅研究院公司党支部选派党员骨干担任“党建指导员”，其职责不仅是保障项目进度，更负责在项目组内开展思想动员、关心关爱，并挖掘提炼项目中的创新故事与团队精神，即时丰富文旅研究院公司的文化案例库。

      “揭榜挂帅”与“党员突击队”结合：​ 针对技术难题，实行“揭榜挂帅”，同时鼓励党员技术骨干牵头组建突击队，将攻克技术难关作为主题党日的活动内容，使党建活动紧扣业务核心。

       3.3 双向滋养型模式：在载体层面联动

       核心理念：​ “共享平台，联动活动，共育人才”。

       文旅研究院公司实践：

       空间共建：​ 拟将文旅研究院公司的“党员活动室”与“职工书屋”、“创新沙龙”合并建设，打造集政治学习、技术交流、文化休闲于一体的“创享空间”。

       活动联办：​ 党支部活动与业务培训、学术沙龙联动。例如，举办“文旅融合前沿讲座”后，由党支部组织“如何将讲座知识转化为服务安顺文旅的实际行动”主题讨论，深化学习效果。

       人才共育：​ 落实集团“把经营管理骨干培养成党员，把党员培养成经营管理骨干”的“双培养”机制。在研究院，具体化为将业务骨干培养成党员，将党员培养成创新项目负责人和文化使者。

　    第四章  保障融合落地的关键制度机制设计——以文旅研究院公司为主体

       4.1 领导与决策机制

       明确党组织定位：​ 根据《公司章程》和安旅集团党委要求，明确文旅研究院公司党组织在重大决策中的“前置研究”程序范围，特别是针对文旅项目立项、重大资金使用、人才引进等事项。

       “一岗双责”具体化：​ 制定文旅研究院公司《党建与业务“一岗双责”责任清单》，明确公司执行事务的董事、党支部书记、项目负责人等各层级人员在党建和文化建设中的具体责任，并纳入年度绩效合约。

       4.2 运行与协同机制

       计划联动机制：​ 文旅研究院公司党支部年度工作计划与文旅研究院公司年度工作计划同步制定、目标互锁。例如，党支部年度学习计划需包含对安旅集团战略、文旅行业政策的学习，以提升团队的战略理解力。

       资源保障机制：​ 在文旅研究院公司年度预算中设立“党建与创新文化融合”专项经费，用于支持联合活动、党员突击队激励、文化阵地建设等。

       定期会商机制：​ 建立由党支部书记主持的月度协调会、季度推进会、年度总结会，邀请业务骨干和党员代表参加，及时解决融合过程中的具体问题。

　    4.3 考核与评价机制

       设立融合度KPI：​ 在文旅研究院公司内部绩效考核中，引入“党建业务融合度”指标。例如，考核项目组时，除技术指标外，还需评估团队协作氛围、攻坚克难表现、廉洁自律情况等软性指标。

        强化结果运用：​ 将融合考核结果与文旅研究院公司领导干部的绩效激励、评优评先、干部选拔任用强挂钩，树立“抓好党建是最大政绩”的鲜明导向。

         第五章  典型案例剖析——从文旅研究院公司视角看融合实践

         5.1 案例一：借鉴安旅集团“党建+乡村振兴”——龙宫镇龙潭村、桃子村驻村帮扶实践

        背景：​ 根据集团党委部署，文旅研究院公司借鉴与对龙宫镇龙潭村、桃子村的乡村振兴帮扶工作，派驻驻村第一书记和工作队员的方法。

        融合实践：

       支部引领，规划先行：​ 驻村第一书记将党建与乡村规划相结合。在龙潭村，推动村党组织书记担任合作社法人，组建民宿协会和农家乐协会，并引入“七号乡野”露营基地项目。

       党员带头，文化赋能：​ 党员带头组建布依族八音坐唱等文艺队伍，打造“夜游龙潭”“布依夜宴”品牌，将民族文化资源转化为旅游产品。

       产业驱动，机制创新：​ 在桃子村，驻村第一书记指导村集体成立旅游公司，承接龙宫景区讲解员业务。此举不仅为村集体创造年收入60余万元，同比增长212.39%，更从根本上规范了景区秩序，体现了国企的社会担当。

       成效与启示：​ 此案例是“项目驱动型”和“引领嵌入型”模式的完美结合。通过党建纽带，文旅研究院公司将专业的规划、运营知识借鉴安旅集团注入乡村经验，实现了党组织建设、乡村产业发展与文旅研究院公司社会价值彰显的多赢，充分体现了党建工作的“实践温度”。

        5.2 案例二：“党建+科技创新”——《再回西游》夜游项目技术攻关

       背景：​ 《再回西游》项目是集团打造的重点夜游项目，技术难度高、创新性强。

       融合实践：

       组建党员技术攻坚组：​ 文旅研究院公司党支部牵头，抽调党员技术骨干成立攻坚组，针对3D裸眼全息影像、AI建模等关键技术难题参与进行集中攻关。

       特色组织生活：​ 将技术研讨会与党支部组织生活结合，开展“技术攻关主题党日”，鼓励党员在攻关中亮身份、作承诺。

       文化提炼同步：​ 在项目推进过程中，同步挖掘技术团队精益求精、熬夜奋战的感人故事，将其纳入文旅研究院公司的“创新故事集”，成为企业文化培训的生动教材。在党建业务提升过程中，成立党员攻关小组，聚焦文创产品更新难题，深入市场研究，开发非遗主题、红色文化等系列文创产品，极力打造特色业务点。

       成效与启示：​ 此案例展示了在创新型业务中，党建如何通过“项目驱动”“产品创新”直接转化为生产力。党员攻坚组不仅解决了技术问题，更塑造了研究院敢于挑战、追求卓越的技术文化，是“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的鲜活例证。

       第六章  融合实践的多维价值评估

　   6.1 对文旅研究院公司本身的价值

       提升战略协同力：​ 确保文旅研究院公司的每一项文创产品研发创新都紧密围绕安旅集团核心战略，研发成果的转化率和应用价值显著提高。

       激发组织创新力：​ 通过党建引领营造的敢为人先、宽容失败的氛围，有效激发了产品研发人员的创新热情。

       增强团队凝聚力：​ 党员先锋模范作用和组织关怀，增强了高端人才对企业的认同感和归属感，降低了核心人才流失风险。

        6.2 对安顺旅游集团的价值

        打造特色品牌形象：​ 文旅研究院公司成功的党建融合实践，为安旅集团“红色领航”的企业形象增添了“创新、专业”的亮丽底色。

        探索可复制模式：​ 文旅研究院公司作为“试验田”，其成功的融合模式和制度机制，可为安旅集团其他业务板块（如景区管理、酒店运营）提供宝贵经验。

        创造直接经济效益：​ 文旅研究院公司通过技术支持赋能乡村振兴项目和核心景区项目，间接为安旅集团开辟了新的收入增长点（如村集体旅游收入分成、夜游项目门票收入、龙宫龙馆文创产品销售、景区讲解等）。

　     第七章：实践挑战、行业对标与优化对策

        7.1 当前面临的主要挑战

        在肯定融合实践初步成效的同时，必须清醒认识存在的挑战：

        思维与话语体系差异：​ 党务工作者与文旅产品创新研发业务骨干在思维模式、工作方法和评价标准上存在天然差异。党务强调政治性、规范性和程序性，产品研发业务则追求创新性、灵活性和实效性，两者的话语体系若不能有效互译，易导致“物理捆绑”而非“化学反应”。

        长效性与短期业绩的张力：​ 党建工作的成效（如思想建设、组织培育）往往具有长期性和隐性特征，而企业经营和项目研发面临明确的短期业绩考核压力。在资源分配和精力投入上，容易产生“重业务、轻党建”或党建活动“形式化”的倾向。

         融合效果量化评估难：​ 党建对企业文化的促进作用、进而对企业创新和绩效的贡献，难以像财务指标那样精确量化。现有“融合度KPI”多为过程性或满意度指标，如何建立更具说服力的因果链和效果评估体系，是深化融合必须解决的难题。

       7.2 行业先进实践对标及其深度分析

       为解决上述挑战，可借鉴同行业优秀实践，拓宽思路：

       对标陕西旅游集团“党建+文旅项目”孵化器模式：​ 据陕旅集团2023年度党建创新案例汇编及公开报道显示，其党委在重点项目策划初期，即成立由党员业务骨干牵头的“项目党小组”，并赋予其在团队组建、资源协调、创新决策中的一定前置权限，使党建组织力直接转化为项目推动力。适用条件分析：​ 此模式适用于项目制特征明显、创新决策链条长的企业。其成功关键在于公司治理层对党组织前置作用的制度化授权，以及业务骨干中党员比例和能力的支撑。对研究院的启示在于，需在项目管理制度中明确“项目党小组”的权责清单。

       参考浙江省旅游投资集团“红色根脉”指数评价体系：​ 根据浙江省国资委2022年发布的国企党建创新白皮书，浙旅投党委探索构建了一套党建与发展融合的量化评价模型，将党组织战斗堡垒作用、党员先锋指数等党建指标，与企业经营关键指标（如项目创新成功率、客户满意度）进行相关性分析和动态权重赋值。适用条件分析：​ 此体系依赖于较强的数据信息化基础和长期的指标数据积累。其成功源于管理层对“党建有效性与业务有效性正相关”这一理念的坚定认同。对研究院的启示是，应从现在起注重党建与业务的过程数据采集，为未来构建评价模型奠定基础。

       借鉴华侨城集团“创想家”文化中的党建叙事：​ 国务院国资委2021年中央企业党建品牌案例集中收录了该案例。华侨城将党的“解放思想、实事求是”思想路线，与其“创想”文化深度结合，通过内部媒体系统，系统化讲述党员在主题公园创新、文旅科技应用中的“创想故事”。适用条件分析：​ 此模式适用于品牌文化鲜明、年轻员工占比较高、内部传播体系成熟的企业。其成功关键在于将宏大的政治理念转化为具体、生动、可感知的人物故事和项目故事。对研究院的启示是，要善于挖掘并包装本院党员在技术攻关、乡村振兴中的“创新故事”和“担当故事”，使其成为文化传播的鲜活载体。

       7.3 针对文旅研究院公司的对策、实施路径与优先级

       结合挑战与行业经验，对本院后续工作提出系统化的优化对策、实施路径与优先级建议：

        1. 设立“党建-业务”联席翻译官与共创工作坊（优先级：高，短期可启动）

        对策描述：​ 建立常态化的“翻译”与共创机制。由党支部书记与首席研究员（或项目总监）共同担任“联席翻译官”，定期（如每季度）主持“党建-业务共创工作坊”。

        运作逻辑：​ 工作坊的核心议程是双向“翻译”。一是将安旅集团党委的战略部署、政策要求“翻译”为具体的年度研发方向、技术攻关清单和项目机会点；二是将重大项目中遇到的技术瓶颈、市场风险“翻译”为需要党组织发挥思想动员、组织协调和攻坚保障作用的“战役课题”。通过这种机制，将党组织的政治引领与业务部门的专业判断在决策前端就深度融合。

        实施路径与资源需求：​ 本项对策实施难度较低，主要依赖现有管理层的时间和精力投入。建议在下一季度工作计划中即明确首次工作坊的议题、参与人员与预期成果，形成制度化日程。

        2. 推行“长周期、复合型”绩效考核单元（优先级：中，中期试点）

       对策描述：​ 针对部分核心、战略性研发项目（如周期超过2年的关键技术研发、重大文旅IP孵化），试点以项目全周期为考核单元，设计“复合型”绩效考核方案。

       运作逻辑：​ 该方案将项目最终的技术成果、经济效益、市场影响力等业务指标，与党建工作关键里程碑（如在项目期内成功发展1-2名骨干入党、形成一套可复制的“党建+攻关”工作法、产出若干具有感染力的团队文化故事）进行捆绑评价。考核权重可根据项目性质动态调整，确保党建与业务目标在长周期内同向同行，缓解短期业绩压力对党建长效性的挤压。

       实施路径与资源需求：​ 本项对策实施难度中等，需要人力资源部门与党支部协同设计具体的考核指标与权重。建议选择1-2个新立项的重点项目进行首批试点，在项目启动时即签订包含党建里程碑的“军令状”，所需资源主要为管理设计时间和可能的专项激励基金。

        3. 开发“融合价值仪表盘”（优先级：中高，中长期建设）

        对策描述：​ 在规划中的“智慧党建+创新管理”平台内，设计开发一个可视化的“融合价值仪表盘”模块。

        运作逻辑：​ 该仪表盘旨在实现融合价值的关联呈现与初步量化。其核心不是展示孤立的党建活动数据，而是建立并展示关键数据关联。例如：（1）组织关联：​ 展示党员参与项目与项目进度的重叠图，凸显党员在关键节点的分布与作用。（2）成果关联：​ 设置面板，联动显示党员牵头或主要参与的专利、著作权、高水平调研报告等创新成果数量。（3）活力关联：​ 追踪党员所在团队或工作室的“创新活力指数”，如内部创意提案采纳率、跨部门协作项目数量。（4）价值关联：​ 对于乡村振兴类项目，在仪表盘中展现帮扶村的集体经济收入增长曲线、新业态项目进展与文旅研究院公司党员技术指导、规划支持活动的对应时间线。通过多维度数据的关联与呈现，使党建工作的贡献从“感觉”变为“可观测”，为量化评估奠定数据基础。

        实施路径与资源需求：​ 本项对策实施难度较高，需要IT开发资源、明确的数据接口规范以及前期的数据治理工作。建议作为中长期目标，分步实施：第一步（今年内），明确需要关联的核心数据清单与来源部门；第二步（明年），在开发新平台或升级旧系统时，将“仪表盘”的数据结构和技术需求纳入整体设计；第三步，进行试点开发与迭代。所需资源包括IT投入、跨部门数据协调及可能的外部技术支持。

       第八章  结论与展望

       8.1 主要结论

　　本研究以安顺旅游集团文旅融合创新研究院有限责任公司为样本，证明党建与企业文化的深度融合，是国有企业，特别是处于创新前沿的研发机构，提升核心竞争力的关键路径。文旅研究院公司的实践表明，融合成功的关键在于坚持价值引领、扎根业务项目、依托制度保障。通过将党建工作的“政治高度”与文旅研究院公司业务拓展的“实践深度”有机结合，能够有效破解“两张皮”难题，实现政治效益、经济效益与社会效益的统一。

       8.2 对本单位工作的展望

　　展望未来，文旅研究院公司应继续充当安旅集团党建与业务融合的“先锋实验室”。短期内，可重点落地“联席翻译官”机制，激活前端融合；中期内，以试点项目探索“长周期复合考核”，树立融合标杆；长期内，稳步推进“融合价值仪表盘”建设，夯实数据驱动的评估基础。通过持续探索党建与创新文化融合的新方法、新路径，文旅研究院公司必将为安顺旅游集团的高质量发展和安顺市文旅产业的繁荣贡献更大的智慧和力量。

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